软件项目管理原则是什么？

软件开发的残酷的现实告诉我们：没有规则的软件开发过程带来的只可能是无法预料的结果。

我们中的大多数项目管理人员在其个人简历中纷纷写到：＂拥有多年的丰富的项目管理经验＂，但在实际开发中，＂丰富的＂管理经验变成了软件开发人员可怕的梦魇。

一次次的失败、一次次的返工，她所谓的项目管理经验只不过是再一次的游戏于＂无间＂（十八层地狱）。

一次，在与不少项目管理者的交流中，大家纷纷提到的软件变更带来的可怕影响。

但是正如完整的法律体制不能制止犯罪，但没有完整的法律体制犯罪会更加猖獗一样，频繁的软件变更固然可怕，但是没有一个完整的项目管理对应机制，我们无法相像项目最终会是一个什么样子。

此外还有一次，笔者在求职时，招聘公司的技术主管（40-50岁左右），向我吹嘘公司按CMM4的过程规则来进行软件的开发和管理。

殊不知，我一问下面开发人员，她们在经历无数的加班后正在给已经完成的软件项目添加软件概要设计书，这让我大吃一惊。

如此这样形式主义的公司，不呆也罢。

记得一个格言曾经说过＂人类最愚蠢的行为在于忘记常识＂。

另外一句较为相仿的格言则是＂不知道历史的人必然会重蹈覆。

作为项目管理来说亦为同样的道理。

很可惜，我们中的大多数管理者口口声声＂软件工程＂，工作时＂用程序代替用户需求＂，极具政客的嘴脸。

其结果必然如目前媒体＂程序员生存状况＂所言，以开发人员在时间的牺牲为代价来换取项目的结束，这是再为普遍不过的现象，在此不再妄加评论。

如何改善我们的软件开发管理，一条便捷之道便是＂尊重常识，尊重历史经验教训＂。

在软件项目管理中，有许多的原则和经验可以供我们借鉴。

一、计划原则 没有计划，你无从知道什么时候控制和变更。

制定一个详尽的计划，以详细到开发人员可以理解的程度为宜。

计划能够告诉你什么时候应该做什么。

没有计划，你无从知道自己需要做什么。

不少项目经理告诉组员需要做什么东西后扬长而去，丝毫没有一个相关任务（活动）之间的说明。

由于没有计划或是计划太粗糙、不切实际，很多项目13甚至12的时间花在返工上面。

因为计划中遗漏了某一项关键任务，项目就有可能宣告失败。

试想一下，制定一个周密合理的计划需要耗费这么多的时间吗？需要付出项目失败的代价吗？还有很多项目管理人员常常错误认为＂变化比计划快＂，但实际的情况是，由于没有计划，你无法预测和估量变化给你的项目所带来影响，你所面临的将会是比面条还难以理清？混沌＂状态。

此外，对于开发人员来说，＂目标导向（Ojective Oiented）＂是充分调动其工作积极性的最佳方法，每一个任务阶段的成果能够将员工的工作效率维持在一个较高的水平。

因为近期目标总是比远期目标来说更容易看到和达到。

为此，制定一个计划吧，让它符合目标导向（通过各个具体任务计划促使项目总计划的达成）。

二、Books原则 向一个已经滞后的项目添加人员，可能会使项目更加滞后。

因为作为新加入的员工来说，相关培训、环境熟悉和人员之间的沟通通路的增加，迫使项目的工作效率急剧下跌。

工作效率下降需要加班来进行弥补，但加班造成的疲劳会再次使工作效率降低。

同时工作成本却不断的向上攀升。

不过就目前来说，项目管理人员丝毫不会理会这一点，＂人多力量大＂也许更能引人入胜。

不少项目管理人员抱怨到时间的急迫性，须知很多项目内时间的急迫性来自于项目管理人员不假思索和不基于常理的邀功表现，没有充分考虑的开发人员能力的多样性 所致。

为此，正规的企业不得不耗费大量的加班费用于加班人员的津贴，同时亦要承担违反《劳动法》的潜在法律危险。

现在一种万不得已的做法是，假设项目开发人员之间的任务的关联性不是太大的情况下，采取两班倒或是三班倒的方法来保证时间的延续性和相关开发人员的工作高效性。

三、验收标准原则 我们在进行某项任务，往往会为以何种结果为宜而感到困惑。

不求质量的开发人员往往凭据经验草草了事，追求完美的开发人员则在该项任务上耗费太多的精力，但此番耗费未必针对该项任务，因而常常吃力不讨好。

这是由于没有验收标准而导致的情景。

因为没有验收标准，你无法知道你要进行的任务需要一个什么样的结果，需要达到什么样的质量标准。

在很多情况下，你的活动会与期望结果背道而驰，而此时的你还在沉醉于自己的辛勤耕耘之中。

作为项目经理来说，只有制定好每个任务的验收标准，才能够严格把好每一个质量关、同时了解项目的进度情况。

软件项目管理的指导原则有哪些呢？

指导原则1-让项目中成员很好的搭配并各斯其职。

项目中的团队成员，具有不同的技能和经验积累，必须要能够正确识别并合理的安排他们的工作，让他们之间能够很好的互补。

关键词-技能评估，人员技能矩阵，角色岗位分工，关键资源，TOC约束理论，培训，以师带徒 指导原则2-提供一个学习环境。

确保项目中的每个人都可以在项目中进行学习，学习的方面可以是技术方面的，也可以是组织和管理方面的。

关键词-学习，培训，个人发展，技能提升，自适应团队 指导原则3-产生信任。

在团队中产生和培养信任，帮助团队成员间产生信任和信守承诺，互相尊重。

关键词-团队建设，沟通，信任，承诺，尊重，责任感，团队精神 指导原则4-允许团队成员有不同意见，并且提供一种方法以解决各种分歧。

关键词-头脑风暴，目标，冲突管理，开放，尊重，问题管理 指导原则5-做出很好组织和格式化的要求和请求，而不是简单的需求。

关键词-任务，承诺，5W+1H，问题定义，目标 指导原则6-经常和真诚的认可团队成员的成绩。

哪怕仅仅是一个谢谢。

关键词-马斯洛人的需求层次，团队激励，心理需求，沟通 指导原则7-过程首要指示是仅仅做那些能够为你的客户和干系人直接带来价值的活动和产出工件。

关键词-市场驱动，需求管理，客户价值，SIPOC,QFD，价值工程，客户满意度，质量 指导原则8-风险驱动的过程，确保你所做的活动和产生的中间工件都是为了最大限度的降低风险。

关键词-风险，危机，预测，风险驱动，全生命周期，风险意识 指导原则9-确保你的采用的过程是经过已经证明可行的实践，技术和原则。

关键词-方法论，最佳实践，原则，模式，经验，组织资产，成熟度，历史数据 指导原则10-对于每一个项目都要进行过程裁剪，不要假设过程的每一个特征都能够自动适应你所处的情况。

当你在配置过程的时候发现疑问或者不清楚是否该选择使用的时候，可以将它放到一般。

等后续项目特征清楚后再决定是否选用。

关键词-过程定义，生命周期模型，裁剪，项目特点 指导原则12-保证工具的选用能够很好的支持你选择的过程和项目中的成员。

关键词-工具，选择，效率，过程，生产率，人 指导原则13-工具有很多功能和特征，但是仅仅使用那些能够使你工作高效的特征。

关键词-学习成本，效率，过程，生产率，人 指导原则14-提供时间让团队成员能够学习工具的使用。

关键词-学习，培训，实践 指导原则15-在必要的情况下，可以开发你自己的工具，但必须考虑投入和收益情况。

软件项目管理的成功原则有什么？

1 平衡原则 在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。

需求定义了＂做什么＂，定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平衡关系的。

如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期；如果需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。

对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹＂多快好省＂四个字，＂多快好省＂，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，质量越高越好，投入越少越好，这是用户最常用的口号。

多：需求越多越好吗？ 软件系统实施的基本原则是＂全局规划，分步实施，步步见效＂，需求可以多，但是需求一定要分优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾，根据PARETO的80-20原则，企业中的80%的问题可以用20%的投资来解决，如果你要大而全，对不起，你那20%的次要问题是需要你花费80%的投资的！而这一点恰恰是很多软件用户所不能忍受的。

快：真能快起来吗？ ＂快＂是用户、软件开发商都希望的。

传统企业里强调资金的周转情况，软件企业里强调的是人员的周转情况，开发人员应尽快做完一个项目再做另外一个项目，通过快速的启动项目、结束项目来承担更多的项目，来获利。

但是＂快＂不是主观的拍脑袋定工期就可以完成的，工期的定义一定要基于资源的状况、需求的多少与质量的需求来进行推算的。

软件毕竟需要一行代码一行代码的写出来，他的工作量是客观的，并非？quot；人有多大胆，地有多大产＂式的精神鼓动就可以短期完成的。

好：什么是好软件？ 软件系统的＂好＂字是最难定义、最难度量的。

＂让用户满意＂是最高目标，你可以做到，但是资金的投入与时间的投入用户能否承担的起呢？在硬件生产企业中，产品的需求是明确的，是有形的，质量目标是明确的，是可以分解到各个作业环节中去的，而软件生产不具备此特征。

在硬件生产中，生产能力是基本稳定的，对人员的依赖性较小，质量的要求对进度的影响并不是差别很大，而在软件生产中质量的一点提高或降低可能会对工期、投入产生巨大的影响，尽管用户没有明确定义出质量要求，所以软件生产是质量敏感型的生产。

省：省到什么程度？ ＂一分钱一分货＂，这是中国的俗话，他是符合价值规律的。

甲方希望少投入，乙方希望降低自己的生产成本，省到乙方仅能保本的时候，再省，乙方就亏损了。

正视这四个要素之间的平衡关系是软件用户、开发商、代理商成熟理智的表现，否则系统的成功就失去了一块最坚实的理念基础。

企业实施IT系统的首要目标是要成功，而不是失败，企业可以容忍小的成功，但不一定容忍小的失败，所以需要真正理解上述四个要素的平衡关系，确保项目的成功。

2 高效原则 在需求、资源、工期、质量四个要素中，很多的项目决策者是将进度放在首位的，现在市场的竞争越来越激烈， ＂产品早上市一天，就早挣一天钱，挣的就比花的多，所以一定要多挣＂ ，基于这样一个理念，软件开发越来越追求开发效率，大家从技术、工具、管理上寻求更多更好的解决之道。

基于高效的原则，对项目的管理需要从几个方面来考虑： 要选择精英成员 目标要明确，范围要清楚 沟通要及时、充分 要在激励成员上下工夫3 分解原则 ＂化繁为简，各个击破＂是自古以来解决复杂问题的不二法门，对于软件项目来讲，可以将将大的项目划分成几个小项目来做，将周期长的项目化分成几个明确的阶段。

项目越大对项目组的管理人员、开发人员的要求越高，参与的人员越多，需要协调沟通的渠道越多，周期越长，开发人员也容易疲劳，将大项目拆分成几个小项目，可以降低对项目管理人员的要求，减少项目的管理风险，而且能够充分地将项目管理的权力下放，充分调动人员的积极性，目标会比较具体明确，易于取得阶段性的成果，使开发人员有成就感。

作者主管过的一个产品开发项目代号为SB，该项目前期投入了5人做需求，时间达3个多月，进入开发阶段后，投入了15人，时间达10个月之久，陆续进行了3次封闭开发，在此过程中经历了需求的裁剪、开发人员的变更、技术路线的调整，项目组成员的压力极大，大家疲惫不堪，产品上市时间拖期达4个月。

项目完工后总结下来的很致命的一个教训就是应该将该项目拆成3个小的项目来做，进行阶段性版本化发布，以缓解市场上的压力，减少项目组成员的挫折感，提高大家的士气。

4 实时控制原则 在一家大型的软件公司中，有一位很有个性的项目经理，该项目经理很少谈起什么管理理论，也未见其有什么明显的管理措施，但是他连续做成多个规模很大的软件项目，而且应用效果很...

什么是软件项目管理？

软件项目管理是为使工作项目能够按照预定的需求、成本、进度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的活动。

我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。

项目管理的原则是什么？

1、坚持尊重科学，实是求是、合理设计的原则，保证建筑物能够满足使用功能。

2、注重造价控制，不盲目追求低造价。

3、追求最佳投资效益和社会效益。

4、通过不断地组织专家反复比较，反复研讨、论证和反复协调，最终完成施工图设计。

希望我的回答可以帮到你。

软件项目管理要注意什么呢？

如何在所学的项目管理理论和实际项目实践中找到一条连接的纽带；软件项目管理的度如何把握；为什么项目协调中更多的是貌合神离；为什么自己觉得自己所管理的项目老是失败。

这一连串的问题引起了项目管理者的同感，笔者本人也曾经在项目管理中屡遭挫折，目前的项目管理中依然麻烦不断。

但是，作为一名软件项目管理者来说，在实施项目管理的过程中，笔者觉得在项目管理中，我们的大多数人常常在管理思维中留下一些空白，而这些空白正是我们公正、客观地评判和成功执行软件项目管理的必要途径。

空白1： 为效益而实施项目管理 为什么我们要实施项目管理，是为了提高项目的效益。

这里所指的项目的效益是一个综合性的指标，包括低风险、高产出等。

为此我们不难得出我们在实施项目管理应该掌握的度。

即：引入项目管理后所产生的效益减去项目管理的成本后必须大于未引入项目管理时的效益。

由于引入项目管理后所产生的效益与项目管理的复杂度（项目管理的成本）并非线性相关的，因此项目管理的复杂度必然存在一个最优值，这就是我们应该把握的度。

也许上面的说法比较抽象。

一个实际行之可效的判断项目管理的度规则就是：大家认可并且能够准确地理解和实施。

拿美国项目管理专家James P Lewis的话说就是 KISS原则（Keep it simple and stupid），拿物理学家爱因斯坦的话说就是：Keep it simple ut not too simple. 空白2： 考虑所处环境 任何系统都是建立在一个具体的系统环境中的，一般情况下受上一级系统影响最为显著，这是系统论的观点。

项目管理是企业管理的下属层次，因此在很大程度上项目管理的成功与否常常受企业管理的制度制约（比如说设备采购的批复等待会延误工期），这就是为什么常常会出现计划不如变化来的快的原因。

因为我们在制定计划时根本就没有考虑自身和客户双方的企业管理的环境，所以我们的计划在实施过程中会受到企业管理环境因素的影响。

我敢跟你打赌：在没有人事激励机制常常拖欠或故意克扣员工工资但获得CMM5认证的公司开发效率不会比一个没有实施项目管理的开发团队的效率高多少。

因为恶劣的公司人事制度扼杀了开发人员的天才和积极性。

因此，作为一个项目管理者，审视自身的项目所处的企业环境并做出准确的判断是非常有必要的。

缺少良好的项目环境，项目管理者的心血常常白费。

这往往是我们中的一些项目经理在不同的公司里项目管理表现大相径庭的原因。

此外，正是基于企业环境这样一个观点，目前美国PMI，日本ENAA等提出了项目管理成熟度模型（OPM3和P2M），改变了传统PMBOK的缺陷（忽略外部因素和自身的灵活性）。

有兴趣的项目管理者可以参看有关项目管理成熟度和企业管理方面（建议参看职业经理人方面）的资料。

空白3： 合理评判软件项目管理 我们总是把过多的项目失败归罪到项目经理的名头上。

他们的角色常常是替罪羊而不是领导者，他们拥有的更多的是责任而绝非职权。

实际上项目失败并非完全决定于项目管理，比如说信息系统过低的报价。

一个项目按时在预算范围内完成了而另外一个则没有按时完成，这不意味着第一个项目管理得比较好。

因为前者可能是项目时间和成本宽松的项目而后者根本就是不可能完成的项目。

前者项目管理的意义在于获得较高的项目效益而后者的意义在于避免更大的项目损失。

很可惜，充满了浮躁的软件企业没有诸如此类的意识，一些项目在未开始前注定就是失败的，项目经理们一上手便被扣以一责任人的镣铐。

因此，项目管理有无具体效果，需要合理地进行评判，单纯以出效益为上的观点未必有失偏颇。

空白4： 心理学的必要性 没有一个领域像软件项目管理中人的因素更为重要，在软件领域没有实现自动化之前，一切试图取代人的主要作用的机制都是收效甚微的。

人的行为是心智活动的表现。

开发人员的心理活动决定了其在开发的表现。

合适的压力能够勾起开发人员的成功欲望但是过大的压力却直接影响着项目参与者的身心健康。

特别是后者一直以来都未能引起软件开发界的重视。

很多人曾经有过不明不白的辞职经历，在没有学习《管理心理学》之前，笔者对这些人的＂过激＂行为有时想想都觉得奇怪。

作为一个软件项目管理者，不了解和掌握管理心理学，很难针对复杂多变的人的因素采取合理的应对措施，同时自身的心理健康也未必能够得到保证。

为此笔者建议有条件的软件企业，可以通过聘用心理顾问来处理员工的心理问题，以此缓和由于工作压力而导致的员工之间矛盾冲突和项目坍塌。

空白5： 尊重常识，系统性考虑问题 这个观点笔者在《软件项目管理原则谈》已经重申过。

就像不要指望人一秒钟跑二十米一样指望项目中有过多的奇迹出现。

可惜我们中的大多项目管理者在进行项目管理时依然实施＂大跃进＂。

我们的管理者都知道自然规律不可违抗性，但是却很少有人意识到一些社会规律的不可违抗性。

他们总以为唯物的主观能动性能够替代实际，产生奇迹。

加班被认为是解决资源匮乏的唯一途径，通过开发人员＂无上＂的生产力来达成项目的成功。

很少有人会意识到加班造成的疲劳会再次使工作效率降低...

项目管理的成功原则是什么？

作为项目管理中决策和项目预评估时的基础，不管从过程还是产品的角度来看，项目成功的度量都应该在项目的开始就已经定义好。

项目成功是一个多维的概念，这就不可避免的意味着不同的人有不同的看法。

最好在项目的开始时对项目成功或是失败相关的关键的和可测量的标准进行判定。

比如： 满足项目的关键目标，比如客户组织，所有者或是用户的业务目标。

项目管理过程的满意度——比如：完成了交付，从标准的角度上看，是按时并在预算之内。

从项目的客户以及绝大多数的项目团队的角度来看，项目的交付反映了在不久的将来也具有普通意义上的可接受性和满意度。

项目经理圈子 项目的成功与机遇和风险紧密的联系在一起。

项目实质上是对风险的处理，并且有些项目的风险既便被发现了也是完全不可避免的或者说是不能减轻的。

由于项目的成功受风险的影响，涉众就要同时承担机遇与风险。

你可能同时也会注意到成功的标准随时间而改变，并且仅仅是因为某些目标没有实现，但是这并不意味着项目的失败。

在项目开始时设置的项目成功的标准看起来可能是很明显并且很容易觉察到，然而遗憾的是，通常情况下它并不是通用的准则。

如果没有定义成功的标准，那么我们如何在某一特定的项目的优先级，协定和重大的变化以及整个项目管理预期达到的效力和效率上达成一致？基于上述原因，我认为很多项目成功的调查是不可信的。

我坚信项目的成功不只是完成了你预先准备去做的事。

它同时在于你所做的是不是正确的。

在很多项目中生命力的真实体现在于每一个参与的或这与之关联的人并没有相同的热情和目标。

结果，“项目被推向了许多不同的方向…身份，自尊心，权利，欲望”，很多情况下，这似乎有些夸张，但是在最基本的层次上，项目所有者关注的是项目所带来的效益，而工作人员则关心过程所带来的效率。

这样就使得项目成功的定义显得更加重要——它为纠正进展中的分歧提供了可参考的基线。

项目管理成功的关键原则有哪些？

1、项目经理必须关注项目成功的三个标准 简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。

项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。

2、任何事都应当先规划再执行 就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。

只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。

当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。

规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。

3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感 由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。

但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。

例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。

4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期 标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。

这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。

因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。

5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通 项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。

项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。

6、采用渐进的方式逐步实现目标 如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。

俗话说，一口吃不成个胖子。

项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。

7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施 在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。

应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。

道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。

8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析 研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。

所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。

9、项目经理应当责权对等 项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。

但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。

在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。

10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成 多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。

但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。

例如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。

项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。

11、项目的实施应当采用市场运作机制 在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。

项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。

12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选 最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。

对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。

项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。

完成 丢弃

软件项目管理的大概流程是什么？

项目管理的对象是工程项目。

它所涉及的范围覆盖了整个工程过程。

为使项目开发获得成功，关键问题是必须对项目的工作范围、可能风险、需要资源（人、硬件/）、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量（成本）、进度安排等做到心中有数。

这种管理在技术工作开始之前就应开始，在从概念到实现的过程中继续进行，当工程过程最后结束时才终止项目管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目（Project）进行分析和管理的活动。

项目管理的根本目的是为了让项目尤其是大型项目的整个生命周期（从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成交付用户使用。

而研究项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则，方法，同时避免前人的失误。

项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。

于是开发者开始逐渐重视起开发中的各项管理。

到了20世纪90年代中期，研发项目管理不善的问题仍然存在。

据美国工程实施现状的调查，研发的情况仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。

1995年，据统计，美国共取消了810亿美元的商业项目，其中31%的项目未做完就被取消，53%的项目进度通常要延长50%的时间，只有9%的项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。

项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。

首先，是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。

其次，系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。

Windows这样的操作系统有1500万行以上的代码，同时有数千个程序员在进行开发，项目经理都有上百个。

这样庞大的系统如果没有很好的管理，其质量是难以想象的。

项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，度量，项目计划，风险管理，质量保证，过程能力评估，配置管理等。