软件项目经理怎么选择呢？

软件项目管理是＂以过程为核心、以度量为基础、以人为本＂的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。

项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是＂以人为本＂。

无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。

项目经理，是大多数软件公司中最难选的人。

为什么呢？有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少，而且即使有身价也比较高，所以在软件公里面＂勉强的项目经理比比皆是＂，有一定的开发经验，程序写的很好，有一定资历，虽然没有受过正规训练，也可能没有做过管理人员，但是没有办法，公司缺人，只好选他做项目经理了。

当然，也不排除不具备上面的条件就做的很好的。

99年我主管过1个成功的项目，该项目是为我们的一个老用户开发一块外围的采购模块，挂接在财务系统中。

该项目组的成员都是刚参加工作的本科毕业生，他们是第一次用DELPHI开发应用软件，项目经理也是他们其中一个比较有管理思想的员工，在上学时是学生干部，比较有组织能力，我做为项目主管，对项目组进行管理的指导，因为我也从未用DELPHI做过开发，可想而知，该项目的人员风险有多大！项目的需求分析请了一位有经验的老员工来做，并由该员工做出概要设计，详细设计、实现与实施都是由项目组来做，他们竟然在规定的时间里按照需求完工了！在去现场实施之前我都以为不应该这么顺利，结果在他们实施完毕的几个月里面，用户用的很好，只有几个小的地方对界面进行了调整，没有进行软件的正确性维护！真是难以置信。

为什么呢？在事后进行总结时，大家得出得结论是：我们是严格按照公司的软件工程规范做的。

并非有经验的员工才可以做项目经理！新手一样可以成功！ 那么，究竟如何来选择一个项目经理呢？我们先看一下项目经理的来源。

（1）专职的项目经理，比如说在公司里有项目管理部，专门是项目经理的派出机构，项目经理经过专业的培训与认证。

（2）兼职的项目经理，来源于某一个技术部门，如开发部或事业部，同时可以兼任其他岗位。

对于专职的项目经理，如果项目组中的成员有兼职的情况，即同一个项目成员可能同时参与多个项目，这时就存在资源竞争的问题，需要项目组之间进行协调，由于组员与项目经理没有行政的隶属关系，因而项目的协调很成问题。

对于第二种方式，往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理，名义上是项目经理，实际是个局部经理。

因此在选择设置公司的组织结构时，在选择项目经理时要充分考虑上述的两种情形。

选一个合格的项目经理 一个合格的项目经理，下面的要求是必须的： 公正无私 99年我主管过一个项目，该项目的项目经理在分配奖金时论资派辈，不按业绩，使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大，导致整个项目的积极性很差，最后不得不由我出面制定新的业绩评估办法。

如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法带好项目团队。

有良好的职业道德 2002年在我经手主管的一个项目中，由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况，对用户的承诺没有兑现，而导致用户不信任他，向公司提出了撤换项目经理的要求。

用户对于项目有知情权，给用户暴露出问题不一定是坏事，因为只要大家能够互相理解，才能保证项目的顺利进展。

如果明知完不成进度，而故意隐瞒了真相，当然是要受到惩罚的。

具有管理的基本技能与知识 要做一个好的项目经理，他肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，要＂心有余且力也有余＂。

具有很好的沟通与表达能力 项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。

譬如，一个系统集成的项目，在用户现场布线时，你可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通，否则，可能因为很小的问题，你的系统就要失败。

产品经理需要掌握哪些必备的软件？

思维导图软件：很多种类，只需要会用一个就够了。

mindmanager、Xmind。

办公软件：office，其中word、excel、powerpoint最为重要，visio、project也需要掌握。

原型设计软件：低保真原型用BalsamiqMockups，高保真用Axure。

绘图软件：Photoshop。

其他：web方向的，chrome的开发人员工具或者firefox的firebug还有很多，不过是PM非必须的，比如NetLimiter控制机器网速的，LastPass保存密码帐号的，就不一一例举了。

软件公司经理一个月工资多少钱啊？他还有什么福利？........

项目经理是项目组织的管理者，负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作，因此，一个项目经理必须具备以下几方面的能力 （一）领导能力 项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标，必须进行有效的领导。

1.项目经理需要采取民主式的领导方式 对于项目经理而言，采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效，这是因为项目组织是一个临时性的组织，且由各方面的专家组成，项目本身涉及面广，只有充分调动每位组员的积极性，在遇到问题的时候，与大家共同商量解决问题的方法，授予下属更大的工作自主权，才会实现有效的领导。

2.懂得激励成员的因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。

项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。

1）.使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图 如某一项目目标是对工厂进行全新设计，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。

如消除生产上的瓶颈问题，增加产量，减少库存等。

这样，当大家都清楚通过自己的努力，可以达到的美好结果时，就会更加热情地投入工作。

2）.授权 通过授权，使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。

如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力，这样的授权，能使每个人的工作内容更有挑战性，能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。

3）.奖励 奖励是一种动机强化的手段，通过奖励对期望的行为具有激励作用，被认同或得到奖励的行为会重复发生，如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法，而受到奖励，这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。

奖励的方式很多，如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等，应注意奖励的方式，只有能满足成员需求的奖励，才能起到激励作用。

一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣，当成员向你汇报他们的工作时，要全神贯注地听。

然后，向他们提一些有关工作的问题，并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。

在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚 项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得乐趣，也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣，项目经理应信任每个成员，为大家提供有挑战性的工作。

同时，通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会，建立一种相互信任，充满乐趣又有远大前途的工作环境，创造一种同志式的友谊与忠诚。

3.项目经理要言行一致，身体力行 要为组织成员树立榜样，如果希望成员为赶进度而加班，自己应该首先留下来而不是提前离开。

（二）人员开发能力 有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自身价值，使每个人在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。

1.项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中，从他们所经历或观察的情景中得到知识。

如尽可能给成员分配全面的任务，使他们丰富知识。

如让一个没用过Excel的人去用Excel处理数据，这就能使他学会使用Excel。

或是让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作，使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。

2.让他们参加正式的培训课程。

（三）沟通能力 一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。

沟通包括口头沟通和书面沟通。

口头沟通是通过语言来传递信息，在项目早期，面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设，发展良好的工作关系和建立共同目标是特别重要的。

项目经理也应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门，了解他们各自的想法，争取建立良好的关系，也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。

另外定期组织会议也是必不可少的，包括： 情况评审会——通报情况，找出问题解决问题会议——针对问题召开有关人员会议技术设计评审会——对提出的设计方案进行评审 书面沟通是通过文字来传递信息。

如，内部备忘录、信件、进度报告、项目总体报告等。

另外，优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求，项目组成员的意见和关注所在，听比说获益更多。

（四）处理矛盾冲突的能力 1.项目工作中的矛盾冲突 项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出，在管理方面主要的矛盾冲突可能来自： 1）.进度方面的矛盾围绕完成项目的时间，各项活动顺序安排等方面存在的不一致。

2）.资源分配方面的矛盾要保证项目完成，项目组织与职能部门之间...

软件项目经理应该由什么样的人来担任呢？

在中国式的软件开发中项目经理是那些有管理才能的技术高手来担任。

至于其原因笔者认为有以下几点： 1、和开发人员的交流问题 项目经理如果不是搞技术出身的话那么他很难理解开发人员的一些行为，同时他也不能程序可以理解的语言将问题描述清楚。

还有， 没有搞过技术开发的项目经理通常不能很好的理解程序员的工作习惯。

笔者就遇到过这样的一件事情，开发人员正在为赶进度全力以 赴对某个技术难题进行攻关，这个时候项目经理在写一份需求，他有个并不是很重要的问题需要咨询开发人员，于是这位老兄随即打 断开发人员的思路，向他询问这个问题。

结果是可想而知的，开发人员最反感在他集中精力解决某个问题的时候被人打断。

其实搞过 技术攻关的人都知道，如果换个时候提问结果是不一样的。

同样的问题在不同的时刻提出往往结果是不一样的。

2、对问题的思考角度 开发人员和非开发人员思考问题的角度通常是不一样的，这里笔者并是强调项目经理非要按照开发人员的思维考虑问题。

比如项目 经理 在跟客户交流的时候是绝对不能用开发人员的思维跟客户交流的。

但是同样的问题如果你在跟开发人员交流的时候，能够 按照开发人员的思维方式表达出来那么结果是皆大欢喜。

由此可见技术能力对项目经理是比较重要的。

3、统一的描述语言 目前的开发实践中似乎缺少一个统一的思维表达方式，RUP,UML似乎并不能完全解决我们的问题。

“用户不懂java，同样也不懂UML” 因此项目经理的技术能力就跟显得重要了。

他能够把用户的要求用程序员的语言表达出来。

综上所述有管理才能的技术高手来担任项目经理还是比较合适的。

【项目经理做什么】怎样做一个软件公司优秀的项目经理？我已经在这...

如何才能成为一个成功的项目经理： 一、责任心 取得项目的成功无疑是项目经理的责任。

因为我们绝大部分软件企业运行在相对混乱的状态（CMM一级），组织不大可能对项目以及项目经理的责任做出明确、合适的界定，所以，影响项目成功的一切因素都是项目经理的责任，包括客户、环境、考核、激励等等。

有些项目经理把满足用户的需求作为项目成功的唯一标准，这一观念往往成为项目最终成功的障碍。

结果通常是客户不满意（表面上是需求变了，实际上客户的需求并没有改变，只是陈述的需求变了），程序员抱怨多（工作没有成就感），系统没有扩展性、可维护性。

项目经理只有把客户的满意和企业长期利益作为自己的责任，项目成功才有可靠的基础，对于公司的战略性项目尤其如此。

二、常识和直觉 大多数有违常识和直觉的做法最终会被证明为错误的，项目经理要积累足够多别人已犯的错误充实自己的常识。

如果发现项目中有违反常识的现象，应该把它作为一个问题来解决，看一看是自己的常识需要改变还是这个现象需要改变。

项目经理要尽量使项目按照常规运作，不要故弄玄虚，或过多使用程序员不熟悉的新名词来表现自己的水平，这样不仅无助于程序员形成良好的心态，而且无谓增加了项目的混乱. 有一本书叫做《微软项目求生法则》，其实国内的项目才更象是在丛林求生的猎人，项目经理面对的是不断变化的环境和未知的将来。

早上去上班，也许某个关键程序员要辞职，客户的需求发生了重大的变化，或是老板又有了什么让你头疼的新主意。

面对这样的环境，项目经理必须保持敏锐的嗅觉，准备弹性较大的项目计划和设计方案，在大部分变化到来之前有所准备，以免项目受到重大的打击。

三、学习的心态 软件技术的发展日新月异，项目经理必须了解最新的发展方向，如：J2EE或 .NET,UML等等，看看能否应用于项目之中。

而且项目经理还得学习管理方面的知识，CMM,PMBOK或是RUP，学习这些理论体系对于国内的大部分小企业来说，最重要的不是完全的导入，项目经理首先应该从这些先进思想中看到差距，在关键问题上做好改善工作，逐步推动项目管理和技术的进步。

每个程序员都有其独到之处，项目经理应承认程序员有强于自己之处，并尽力促进成员间知识、技能的交流。

四、尽一切力量去维护项目团队 国内的软件企业一般没有很好的文化和管理去构造一个富有凝聚力的团队。

维持项目团队的稳定和战斗力更多成为项目经理的责任： 1、项目经理必须关心程序员：尽力让程序员专注于自己的工作，杂事造成的影响远比这些事本身花的时间多。

相对说来，程序员在处理杂事的时候效率会比一般人更低，也更容易犯错误，从而导致情绪变坏，影响工作。

项目经理有时候应勇于承担勤杂工作。

2、要有宽容的心态，特别是对程序员。

现在的程序员都比较年轻，自己觉得有点骄傲的资本，又处在一个浮燥的环境中，所以，有时候会做出一些过分的行为，项目经理千万不能太过在意。

3、甘做幕后英雄，不斤斤计较。

项目经理经常要在技术上支持程序员，但不能到处宣扬，而要把成绩更多归功于程序员。

在项目紧张的时候，项目经理有时间的话要参与到繁琐的测试和调试工作中，或做一些代码工作。

4、维护公平原则。

项目经理在分配工作、对项目成员进行考核评估时必须做到公平合理，让大家心悦诚服。

五、沟通与交流 项目经理应该了解参与系统设计开发的成员，他们的特长和兴趣在哪里，以便更好地进行交流，这种非正式的项目外的交流对于团队的建设是至关重要的。

此外，成功的项目经理也要善于与公司领导层的沟通，这是获得必要的资源支持的保证。

有些优秀的软件项目经理可以与项目成员、相关部门或客户进行很好的交流，但没能与上级进行良好的沟通，他们在领导一个或几个项目取得成功之后，却发现在新的项目中缺少了基本的来自领导的支持。

最终，有些项目经理选择了离开公司，而另一些则不得不放弃项目经理的角色。

沟通与交流能力基本上是技术出身的大部分项目经理的致命伤。

十年前，软件界最需要的是天才的开发人员，最近几年管理的重要性日益凸现，软件公司开始寻找优秀的天才项目经理。

事实证明，天才总是可遇不可求的，而管理系统不能建立在小概率的基础上。

解决软件企业的问题最终将依赖于组织管理水平的提高，比如说薪酬与激励政策、开发流程的优化、完善的培训制度，在一个管理良好的组织环境中，项目经理的责任以及履行责任的难度会大大降低，企业将不必再寻找天才的项目经理，相反，企业会成为优秀项目经理成长的基地。

顶级软件工程师需要具备的？

顶级软件工程师，就是指高级软件工程师，需要以下具备的：在目前很多国内软件企业中，如果你是“高级软件工程师”，那么从需求分析，设计，开发，测试，甚至到客户这一条龙都可能由一个人来负责。

软件开发与测试首先，软件开发是软件工程师职责的基本组成部分，这点应该没有问题。

其次，此处的软件测试可分为开发前的驱动测试，和开发过程中的白盒测试。

驱动测试用于分析子系统/模块内部逻辑，用于在开发之前暴露开发过程中可能遇到的大部分问题和对子系统/模块进行更进一步的划分；白盒测试是保证在项目交接到测试团队手中时，能满足基本的项目要求，即能够进行α测试。

子系统/模块分析设计在软件架构师做完系统设计，项目经理进行项目分工后，项目就正式进入开发环节。

这时候每个软件工程师会拿到自己负责的子系统/模块，首先要做的就是进行分析设计，其次才是开发。

开发前进行分析设计，便于从整体上对子系统进行把握，提前隔子系统中的变化点和问题，同时也可以对子系统进行更详细的划分，用于制定个人的工作计划，与项目经理和软件架构师进行具体的沟通。

撰写文档在进行子系统和模块设计的同时，要撰写子系统设计说明书；在开发过程中，要记录技术要点和发现的问题，同时如有需要，要修改子系统设计说明书；在白盒测试时，要记录每个Bug。

定期主动沟通在项目开发过程中，项目经理需要和团队中的每一个人沟通任务进度，其主要职责是从整体上把握和控制项目的进度。

那么作为团队一员的高级软件工程师通常会负责项目中很重要的子系统/模块，这些子系统/模块往往能决定项目的成败。

因此定期主动与项目经理沟通解决遇到问题，与架构师和专家沟通解决技术难题就显得非常重要了。

另外，就对个人而言，定期主动沟通也往往表现为个人的主动积极性，对于个人长远发展非常有益。

持续学习也许有人会觉得学习应该与职责无关，狭义看来确实如此。

然而，不断学习新知识，提高个人技能，于公司而言，能提升工作效率；于个人而言，益于职业发展。

因此，工作之余，不管你职位如何，持续学习就显得非常重要且必要。

带新人这点也许不是硬性要求，但国外有高手带领新手这样一种师徒习惯，也应该学习并发扬。

通常情况下新人会与高级软件工程师协同工作，因此带新人一方面，带领新人可以有重新审视自己知识的机会；另一方面能够让新人更快入手，降低学习成本和提高工作效率；同时也能保持良好的人际关系。

以上是个人对高级软件工程师职责范围的认识，也许有些比较牵强，然而就对职业发展而言，要想做好高级软件工程师，上面几条是平时工作中必须要做的。

软件开发中项目经理与首席程序员中谁的贡献大

这个问题就仁者见仁，智者见智了。

先说项目经理，一个软件在市场取得成功，从它在立项开始，项目经理就对可行性研究以及跟客户的交流，负责项目的跟进，协调各个开发人员的工作，负责跟老板汇报进度，还要关心财务一系列工作，甚至有的项目经理还要负责解决一些技术难题。

总之项目经理在一个软件开发之初，就像一个保姆一样照顾着这个软件成长，一款成功的软件离不开项目经理的功劳。

另外说首席程序员，也就是技术总监，在软件进度遇到技术障碍的时候首先想到的肯定是他，对于一款优秀的软件来说，性能的优越，功能的齐全，都是其成功的基础，而这些都离不开首席程序员。

但是一款好的软件都不是一个人可以写出来的，离不开团队的合作。

所以我的观点是，如果是大公司，像微软这种，一个顶级的程序员计算机专家，肯定是比一个项目经理更重要。

如果是小点的公司，相对来说开发的项目技术难度并不会很大，因此项目经理肯定比首席程序员重要。

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